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    管理创新推动企业不停前进

    时间:2014-10-31 17:26  来源:未知   作者:admin

      导读:企业管理之道在于经营,要实现企业管理创新,必须要有好的策略。管理是一种具有科学原则和运用艺术的方法及工作程序,最终目的是以最高的效率达成目标。创新是现代企业进步的原动力。知识经济时代的管理者,必须把握管理创新的发展趋势和新要求。
          世上没有永远对任何企业都通行的管理模式,在不同的时期,不同的企业都应有与之相适应的形式。一个优秀的企业管理不存在绝对性,没有权威,只有创新。企业管理创新是企业走向强大的必经之路,培育和实施先进的企业文化和经营方式,使各种生产要素有机结合,资源得到优化配置,生产效率不断提高,从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。
     
    1、设计创造价值
          设计要有管理,管理模式要有设计。通过更好的设计,可以使产品获得更高的价值。要使设计体现价值,首先要认识到设计的价值。设计要与生产、营销、消费相协调,设计包含社会化和集团化的特征,必须要有相应的设计管理,它会使设计的系统性、综合性的效应得到最大的发挥;设计管理的建立和完善,保持设计管理的有效性和先进性,会促进设计创新,创造社会财富。
     
    2、外包获利
          业务外包是一种有效竞争手段。把专业的事交给擅长的人去处理,让公司集中精力做自己的核心业务,提高竞争力,降低风险的同时,提高效率。在实施业务外包时,企业应认真分析,挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势,将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包,才能够使企业真正获益。
    要了解企业究竟能从外包中获得多大的合理收益,CEO需要根据企业的经济状况、需求对情况进行分析。尤其要对成本,特别是那些隐性成本进行仔细分析,如外包过渡、管理、终止的成本。事实上,一笔外包交易的认知价值和它的真实价值之间可能相去甚远。CEO要对整个外包体系有规划,要认识到并非所有的业务都适合外包。
     
    3、供应链整合
          供应链整合是建立在供应链信息共享的基础之上的,供应链中独立的企业正是通过信息共享而集成为一个整体。通常情况下,供应链整合大体存在三种模式:第一种模式是利用第三方进行整合,第二种模式是企业之间的无须第三方的直接整合,第三种模式是基于信息中心的企业协同整合。这三种整合模式彼此独立,各个企业可以根据自身的实际情况,选择适合本企业的供应链整合模式。
     
    4、扁平化管理
          扁平化管理是针对传统组织结构金字塔式管理而言的。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的,在现代企业组织结构中,金字塔式和扁平化相共存。
    实行扁平化管理,是通过缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度,进而提高经营管理效率和市场竞争力。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,造成决策链过长、反应缓慢,为了不被淘汰,就必须选择那些与市场关联度高的部门,分权、授权管理,使企业集团在规模扩大的同时,组织机构趋向扁平化。
     
    5、强强并购
          强强并购是指强势企业联手,以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购,以横向并购为主,并购成本大,支付形式也多种多样。
    强强并购最大的问题,还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管,企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以,如果在企业文化上,并购双方不能彼此认同,那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组,抵制的力量将会越大。
     
    6、标杆管理
          由于中国企业的管理水平相对落后,与其他管理方法相比,标杆管理拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆;中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。
    在标杆管理中,有几点应该引起中国企业的重视:
    第一,比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息,规模不一定同自己的企业相似,但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。
    第二,战略不同的企业,选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜,另一个是以低成本占领市场,这两个企业就无法对标。另外,在实际应用中,企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来,达到不断地满足消费者需求的目的。

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