人力资源如何把资源集中在最能增值的部门
导读：在传统模式下HR部门的使命——满足员工需求是组织成功的十分重要的因素，这一使命在过去三十年里基本没有发生变化，但在这期间市场环境、公司和工作的本质都发生了剧烈的变化。
在传统模式下HR部门的使命——满足员工需求是
组织成功的十分重要的因素，这一使命在过去三十年里基本没有发生变化，但在这期间
市场环境、公司和工作的本质都发生了剧烈的变化。
如今价值的生产方式已经大为不同，之前公司的价值主要依赖于有形的可见资产，而如今一个不懂
财务的人也知道阿里巴巴、腾讯、百度这些公司的价值与其可见资产没有多少关系。
如今公司的市值和账面价值经常有天差地别，不被记在账面上的无形资产主要是品牌、专利、
战略关系、专有的操作
流程和数据库等等。在宝洁、可口可乐这类公司无形资产构成了公司超过95%的价值，好的品牌会产生巨大的价值。在默克公司专利、研发和知识产权构成了公司近90%的价值。
缺少了人力资本无形资产则毫无价值，所有这些资产品牌、专利、全球影响力、方法论、商标等等都是惰性的，自身什么都做不了。他们的成功完全依赖于运作它们的人，还包括人才组织方式、管控流程、选用育留的方式，如果上述任一人力资本要素是无效的，无形资产的价值就会受损。
公司的某些部门比其他部门能创造更多价值，比如苹果公司的研发部门凭着颠覆的设计，为公司抢夺手机市场的半壁江山。
人力资源的资源也是有限的，HR部门应把资源集 中在最能增值的部门a。通过战略转移并识别和聚焦于公司内最重要的部门，就可以用关键指标更精准地评估HR投入的有效性。
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